随着国（guó）有企业经济体制改革的深化，国企的规模、实力、创新能（néng）力不断（duàn）迈上新台阶。但在一些（xiē）核心（xīn）指标上仍和世界一（yī）流企业有（yǒu）着不小差距，想（xiǎng）要缩小这种差距，对标管理是（shì）一种非常有效的手（shǒu）段。通过阐释优秀企业管理（lǐ）体系和企（qǐ）业项目化管理范式（shì）理（lǐ）论，结（jié）合（hé）国有企业管理现状，明（míng）晰国有企业管理水平（píng）提升路径（jìng），对推动国有企业深（shēn）化改革，提升实力具有（yǒu）重要的理论和实践意义。

淡马（mǎ）锡模（mó）式借鉴

一、商业模式的竞争优势（shì）

随（suí）着新加（jiā）坡（pō）政（zhèng）府（fǔ）经（jīng）济转型（xíng）和产业升级（jí），淡马锡于2009年修改（gǎi）了公司宪章，将公司（sī）定位为根据商业原则运作的投资公（gōng）司，以追求盈利为最高宗旨，淡（dàn）马锡转型为商业投资公司（sī）和主权财富基金。淡马锡商业模（mó）式起点从（cóng）集聚向联盟发展（zhǎn），从产业链（liàn）竞争向产业（yè）生（shēng）态竞争演变（biàn），商（shāng）业模（mó）式层级高，极具前瞻性（xìng）、先进性（xìng）和（hé）竞争优势。

二、管控模式的化（huà）繁为简

淡马锡（xī）非常重（chóng）视（shì）公司治（zhì）理，坚持（chí）公司所有权（quán）和经营权（quán）分离（lí），主张董事（shì）会独立于管理层，董事会依据公司法对战略预（yù）算、重大投融资（zī）、首席执（zhí）行长的委任（rèn）及继任计划、董事会变动等重大事项保留决策权（quán）。董事会下设委员会，有独立信息渠道协助决策，选派淡（dàn）联企业董事，标准是（shì）符合企业发展战略及风险管控需要等。淡马锡（xī）管（guǎn）控以产（chǎn）权关系为纽（niǔ）带，通过（guò）淡联企业公司治（zhì）理方式实（shí）现（xiàn），管理（lǐ）层级扁平（píng）化，没（méi）有行（háng）政管控一抓（zhuā）到底。淡（dàn）马锡对（duì）淡联（lián）企（qǐ）业董（dǒng）事会建设坚持依法依宪，没有授权多少的（de）平衡和（hé）拿捏，没有母子（zǐ）公司无（wú）休止（zhǐ）的争议和内耗，可复（fù）制的董事会制度（dù）使（shǐ）得集团管控化（huà）繁为（wéi）简。 

三、总部经（jīng）济价值的明确定位

淡马锡人数不（bú）到500人（rén），部门（mén）分为三类。第一类是（shì）业务部门，分别是（shì）直接投资部，专注于投资电讯（xùn）、制造业、服务（wù）业和（hé）交通后勤（qín）等；策略（luè）投资部（bù）专（zhuān）注于互（hù）联（lián）网等（děng）新技术领域投资（zī）；证券投资部（bù）专注于投（tóu）资基金和管理（lǐ）证券、债券和现金投资。第二类是职能部门，分别是（shì）财务部（bù）门、审计部、机（jī）构服务部，为投资（zī）部门提（tí）供支持，承担（dān）淡马锡人（rén）事、内部（bù）审计和行（háng）政功能（néng）。第三类是关键（jiàn）管（guǎn）理部门，分别（bié）是战略发展部，重点（diǎn）管理和（hé）研（yán）究（jiū）投资项目；资本资源管理部管理投资组合；公司组织发（fā）展部，关注人力资源管理和队伍建设，价值观建设等。淡马锡主要时（shí）间和精力是寻找增量业务（wù），优化投资组合，不直接干预淡联企业（yè）的（de）日常经营业务（wù），避免（miǎn）也无权直接决定（dìng）管理层的去留，淡联企业作为独立法人主体（tǐ），直接对股东回报负责。

四、激励机制（zhì）的有（yǒu）效性

淡（dàn）马锡薪酬（chóu）结构多元，除了提供有竞争（zhēng）力的基（jī）本薪酬之外，还有（yǒu）短期、中期（qī）、长期和实践利（lì）益共享激励机制。短期激（jī）励（lì）是年度现金（jīn）花红，取决于（yú）年度业绩目标完（wán）成（chéng）情况。中期奖励机制是财富增（zēng）值花红（hóng）储备（bèi），取决与员工某个（gè）时期的相对贡（gòng）献（xiàn）。长期激励是员（yuán）工可能获得联合投资单位（wèi）以绩效或者时间为兑换条件的奖励。在实践利（lì）益共享部分，如淡马锡（xī）某个时期（qī）投资回报较低，员工（gōng）负数财富增值可结转至下（xià）一年（nián）度，与取（qǔ）得财富增值正值（zhí）加以冲抵。淡马锡薪（xīn）酬理念强调员工的奖励制度与股东利益一致，共同分（fèn）享收益，共同承担（dān）损失；注重业绩导向（xiàng），通过短中长期激励组合满（mǎn）足企业和员工的多元（yuán）需求；重视正（zhèng）负向激励并轨方式，如保留在财富增值（zhí）储备账户中延迟发（fā）放的花红（hóng），会因公司投资组合不理想被（bèi）召回（huí）或冲（chōng）抵（dǐ）的可能；关注员（yuán）工利益，如个人（rén）财富增（zēng）值花红储备账（zhàng）户结余（yú）为正数时，高级管理层将获得不超过三分之一的现金奖励，中层员工提现比例为（wéi）二（èr）分之一，其他员工（gōng）提现比例为三分之二。 

深投控管理制度创新亮点

一（yī）、全（quán）面推（tuī）行（háng）“卓越党建（jiàn）”模式 确（què）保党的（de）领导融入公司治理各环节（jiē）

一是全面加强党（dǎng）的（de）领导不动摇（yáo）。推动全系统（tǒng）378家独立法人企（qǐ）业“党建入章（zhāng）”全覆盖，出台党委会议事规则、党委研究决定事项清单（dān）和研（yán）究讨论（lùn）重大经营管理事项清单，“先党内、后提交”成为重大事项决策固定程序。二是压实主体（tǐ）责任不放松。推行企业党委书记和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监事会主席（xí）模式（shì），保证（zhèng）党的组织领导体制全覆盖。建立党（dǎng）委领导、纪委统（tǒng）筹，纪检监察、监事会、财务总监、审（shěn）计、风控、内控等监督（dū）资源协同（tóng）联动的“六位一体”监（jiān）督体系，实（shí）现党内监督与法人（rén）治理监（jiān）督有机（jī）融合。三是党建引领发展不偏航。将党（dǎng）建工作纳入企（qǐ）业“十四五”发展战略规划（huá）和年（nián）度重点（diǎn）工（gōng）作（zuò），作为硬指标（biāo）、硬任务加（jiā）强督办考核（hé）。实施“卓（zhuó）越（yuè）党（dǎng）建”工程，培育“党建”+“园区楼宇（yǔ）”“产（chǎn）业服务”“重（chóng）大项目”等特（tè）色品牌，推动党建与经（jīng）营业务相融（róng）互促、服务国（guó）家战略（luè）落地（dì）实施。

二、探（tàn）索完善（shàn）“卓越治理”经验（yàn） 构（gòu）建以章程为（wéi）核（hé）心的规章制度（dù）体系

一（yī）是建立章程“动态（tài）化调整”机制。通过章程明确界定出资人、党（dǎng）委会、董（dǒng）事会、监事（shì）会（huì）、经理层等治（zhì）理主体职责（zé）权限，并（bìng）根据政策环境（jìng）、监管体制、转型（xíng）发（fā）展（zhǎn）等形（xíng）势变化，动态修订完（wán）善公司（sī）章程、议事规则和（hé）配套制度，确保（bǎo）公（gōng）司规范运作有法可依、有章可循。二是推（tuī）进实施“治理（lǐ）型管（guǎn）控”模式。结合子企业（yè）所（suǒ）处行业特点、法人治理（lǐ）完善程度、市场化水平等因素，“一企一策（cè）”指导企业完（wán）成章程修订，并在章程中明确股东会、董事会决策事项和具体标准，通过派出股东代表、股（gǔ）权董（dǒng）事在股东会（huì）、董事会上行权履（lǚ）职，确（què）保出（chū）资人（rén）意志在企业重大（dà）事项（xiàng）决（jué）策过程中得到贯彻执行。三是率先（xiān）探索“差异化管控”路径。对于新收购（gòu）的（de）民（mín）营上市公司（sī），以差异（yì）化（huà）管控方式参与公司治理，建立以章程为根本准则、董事监（jiān）事履职为重（chóng）要抓手、重大事项沟通为必（bì）备程序以及紧（jǐn）急情形干（gàn）预为兜底（dǐ）保障的“3+1”治理体系，既维持了（le）企业自主经（jīng）营权和企业家精（jīng）神（shén），又保证了国有股东（dōng）不缺位（wèi）、不错位（wèi）、不越位，促进企（qǐ）业高效融（róng）合发展。

三、着力（lì）推（tuī）进“卓（zhuó）越（yuè）董事（shì）会”建设 加快从规范管理向卓越治理迈进

一是优化董事会成员（yuán）结构。结合公司战（zhàn）略规（guī）划（huá）和主业方向，聘请金融专家、资深律师担任外部董事，建立外部（bù）董事占多数，内部董事（shì）、专（zhuān）兼职外部董事合理搭配（pèi）、规模适中、专业互补的董事会。二是保障（zhàng）董事会（huì）规范高效（xiào）运作。重点把好董事会运（yùn）作（zuò）“时间关、程序关、沟（gōu）通关、质（zhì）量关、督办关”五（wǔ）道（dào）关口，积极组（zǔ）织外部董事到基层（céng）企业和重点项目调研，为董事履职和发挥作用提（tí）供（gòng）支撑；支（zhī）持董（dǒng）事（shì）独立（lì）客观发（fā）表意（yì）见，形成“开放包容、质疑辩论、务实高效”的董事会文化，确保重大决（jué）策科学审慎。三是加强子企业董事会建（jiàn）设。按（àn）照国企改革三年行动方案部署要求，推（tuī）动（dòng）105家各级子企业董事会应建尽建、配（pèi）齐（qí）配强完成率达（dá）100%，外部（bù）董事（shì）占多数完成率达100%。结（jié）合授权放权（quán）改革，推动公司（sī）总部及子企业充（chōng）分（fèn）落实董事会（huì）职权。

四（sì）、建（jiàn）立健全“卓越管控（kòng）”体系 激发（fā）释放企业内生（shēng）动力和发展活力

对（duì）标世界一流找差距、补（bǔ）短板，建立科学规范、系统完备、运行（háng）高效的管理（lǐ）治（zhì）理模式。一是突出授权（quán）放权（quán）。学习借鉴（jiàn）淡马锡（xī）先进经验，坚持放活与管好（hǎo）相结合（hé），层层“松绑”提高经营（yíng）决策（cè）效能。深圳市国（guó）资（zī）委（wěi）对深（shēn）投控加大授权（quán）放权，将投资、产权变动等多项决策权（quán）授予企业（yè）；深投控董事会对经理（lǐ）层加大放权，大幅调高（gāo）投资、借款、担（dān）保等10个（gè）方（fāng）面决策权限；“一企一策”授予子企业更（gèng）大的自主（zhǔ）决策权限（xiàn），极大提高了决策效率、激发了企业动力。二是突出（chū）人才（cái）强企。坚（jiān）持“市场化选聘、契约化管理、差（chà）异化薪酬、市（shì）场（chǎng）化退（tuì）出”原则，构建“选育用留”全链条人才工作体系。全面完成25家下属商业（yè）类（lèi）企业经营班子整（zhěng）体市场化选聘（pìn），434名经理层成员全部签订（dìng）任期协议、经营（yíng）责任书，任期制和契约化管理（lǐ）实现全覆盖。强化考核刚性约束，依据考核结（jié）果兑现薪酬、决定是否（fǒu）续聘（pìn），有效解决管理人员“能上不能下、能进（jìn）不能出”的问题。三是突出激（jī）励约束。坚持业绩与（yǔ）市场“双对（duì）标（biāo）”，构建“以（yǐ）业绩为（wéi）导向、增量利润分享为主、收入能高能低”的激励约束机制。公司总部高管人员实行（háng）差异化（huà）考核、强制化分布，大幅拉开薪酬差距。“一类一策”推动子企（qǐ）业对标（biāo）行业（yè）先进（jìn），建（jiàn）立超额利润分享（xiǎng）、员工跟投、重大项目节点（diǎn）考（kǎo）核、限制性股票等长（zhǎng）效激励约束机制。