2021年，云南省投资控股集团有限公司（以下简称（chēng）“云（yún）投集（jí）团”）成功（gōng）荣登《财富》世界500强榜（bǎng）单（dān），位列第471位。这（zhè）一里程碑式的成就标志着云南（nán）省（shěng）首次（cì）涌现出一（yī）家世界500强企业。2022年，云投集（jí）团再度入选世（shì）界500强，排（pái）名上升至第447位，这一连续两年上升的成绩是云南省企业发展史（shǐ）上（shàng）的重要（yào）里程碑。然而，云投集团是（shì）否已实（shí）现了“从（cóng）优秀到卓越（yuè）”的跨越呢？

作为云南省属大型（xíng）企（qǐ）业，云（yún）投集团是（shì）云南省经济稳定发展的（de）重要（yào）支柱，凭借明显的资金（jīn）、技术和规模优势（shì）在行业中占据（jù）显要地位（wèi）。在行（háng）业资源整合、集成创（chuàng）新和对配套产（chǎn）业（yè）的拉动作用方面，云投集（jí）团展（zhǎn）现（xiàn）出强大的能力。云投（tóu）集团已成为云南省现代产业发展的（de）顶梁柱。

文章旨在探（tàn）讨（tǎo）云投集团（tuán）如何（hé）实现“从优秀到卓越”的跨（kuà）越，若已跨越，则深入（rù）分析（xī）其关键成功（gōng）路（lù）径；若还未实现跨越，则探索其潜在（zài）的（de）跨越之道。无论何种情况，这些研（yán）究成果都将（jiāng）为云（yún）南省（shěng）其他国企提供（gòng）借（jiè）鉴和参考，助力实现国（guó）企（qǐ）的高质量发（fā）展。 

一、研究（jiū）方法和结论

在介绍文（wén）章研究（jiū）方法之前，先（xiān）介绍吉姆•柯林斯《从优秀到卓越》（英（yīng）文书名“Good to Great”）的（de）独特之处。本书是一本（běn）不可或缺的经典著作（zuò），与中文书名不太（tài）一样（yàng），这本书其实探（tàn）讨的是一家业绩平平的公司如何实现从“平庸”到卓越的跨越，这里的（de）“good”并非（fēi）我们理（lǐ）解的“优秀”，可以理（lǐ）解为有（yǒu）一定成（chéng）绩，但仍（réng）处于平庸状态（tài）。与通常的商（shāng）业畅销书研究明（míng）星企业（yè）的兴（xìng）起历程并总（zǒng）结（jié）其成功原因不同（tóng），本书提供了（le）一（yī）种严（yán）谨的方法（fǎ），通过（guò）分析和揭示那些实现成功跨（kuà）越的企（qǐ）业的共同特征，提出企业“从优秀（xiù）到卓越（yuè）”必备的管理要素（sù）。

柯林（lín）斯团队采用了独（dú）特的（de）研究方法：一是严格界定“Good to Great”的标准：公司要有（yǒu）30年以（yǐ）上（shàng）的历史，前（qián）15年（nián），累（lèi）积股票收益率要小于（yú）或等于（yú）市场平均水平（足够平庸）；而（ér）后15年（nián），累积（jī）股票收益率要达到市场平均水（shuǐ）平的3倍以上（足够卓越）。

二是精心挑选（xuǎn）出两组对（duì）照公司，设置（zhì）对照组（zǔ）。第一组从来没有（yǒu）实现（xiàn）跨越（yuè）；第二组是未能保持（chí）卓越的公司，昙花一现。柯林斯团队的任（rèn）务，就（jiù）是（shì）要找出究竟有哪些（xiē）管理要（yào）素，是实现跨越（yuè）的公（gōng）司都具备的，同时两组对照（zhào）公司（sī）都不具备。整个研究工作耗时（shí）5年，他（tā）们最终得出一（yī）个激动人心的结论：“从优（yōu）秀到卓越”，确实是有章可（kě）循的。

我们选取（qǔ）云投集团作为研究（jiū）对象的原因，一（yī）是云投（tóu）集团（tuán）是云南省首（shǒu）家“世界500强（qiáng）”企业，具有较强的代表性；二是云投集团具备省属（shǔ）国企（qǐ）普遍的特（tè）点，具有较大的参考性；三是云投集团已有26年的（de）发展历史，具有较（jiào）长周期，其发展排除偶然的运气成分（fèn），以及个别领（lǐng）导（dǎo）人的因素。

鉴于（yú）2007年由云南省（shěng）开发投资有限（xiàn）公司更名为云投集（jí）团，集团定位（wèi）也（yě）随之改变，故我们选取2008年-2022年《财富》世（shì）界500强榜单中分布在中国的企业（包（bāo）括中国香港和（hé）中国台湾），计算它们（men）的净资产收益率（lǜ）ROE的中位（wèi）值作为市场水平，用云投集团的ROE与之对比。

借（jiè）鉴柯（kē）林斯的标（biāo）准，我们界定（dìng）“从优秀到卓（zhuó）越”的标准是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必须（xū）小（xiǎo）于或等（děng）于（yú）市场ROE的中（zhōng）位值；后7年（2015年-2021年）公司的ROE必（bì）须达（dá）到市场ROE中位值（zhí）的3倍。同时满足这两个条（tiáo）件，说明公司实现了真正的“从优秀到卓越”的（de）跨（kuà）越。

根据研（yán）究发现，云投集团在这15年（nián）的发（fā）展（zhǎn）历（lì）程中（zhōng），未能（néng）跨越至卓越的状态，始终停留（liú）在“good”水（shuǐ）平上。与市场（chǎng）中位值（zhí）相比，云投集团跨越卓越之路还很遥远，亟需在关键要素上（shàng）进行深入思考和重大改进。

用云投集团营收（shōu）增长（zhǎng）率与世（shì）界500强分布在中国的（de）企业的营收增长率对比发（fā）现，云投集团在2007-2014年排名稳定靠前（qián），营（yíng）收（shōu）也处于高速增长阶（jiē）段。2014年以（yǐ）后，营收增速变慢，排名（míng）较为波动。

 

用云投集（jí）团净利润增长率与世界500强分布在中国的（de）企（qǐ）业的净利润增长率对（duì）比发现，云（yún）投集团净利润增（zēng）长率较为波动，在2007-2011年这个阶（jiē）段，排名靠前。而2011年之后，排名较为波动，净（jìng）利润增速不稳定。

二（èr）、云投集团（tuán）现状分析

云投集团是云南省政府的投资主体、融资平台和经营实体，经（jīng）营业务范围包（bāo）括经营（yíng）和管理省（shěng）级基（jī）本建设资（zī）金和省级专项建设基金，投资涉及信息产（chǎn）业、金融、大健康、铁路（lù）建设运营、能源、石化燃气、文化旅游等多（duō）个领（lǐng）域（yù）。 

（一（yī））业务布局多元（yuán）不相关

云投集团三大收入来源是商贸劳务（wù）、制造业、石油化工。

1、商贸劳务的贸易业务（wù）主要由云南（nán）能（néng）投下属（shǔ）的云南能投物流有限公（gōng）司（sī）、云南能投对（duì）外（wài）能源（yuán）合作开发有限公（gōng）司和云南能源（yuán）达进出口有（yǒu）限（xiàn）公司负责运营（yíng），开（kāi）展的能（néng）源贸易品种主要包（bāo）括钢（gāng）材（cái）、煤炭、金属（shǔ）、建筑材（cái）料及砂石料等。虽然该部分业务收入增长（zhǎng），但各（gè）产品毛利率仍处于较低（dī）水平。

2、制造业收入包（bāo）含民爆、贵金属、林纸（zhǐ）产品收入等。民（mín）爆业（yè）务（wù）运营主体（tǐ）为戎（róng）合控股。贵金属业务由（yóu）贵研铂业负责（zé）运（yùn）营（yíng）。林纸产业（yè）主要由云景林纸负责运营。

 

3、石油化工业务经营主体主（zhǔ）要包括云南石化（huà）下属云南云投版纳石（shí）化有限责（zé）任公司和云投中裕能源（yuán）。云（yún）南石化贸（mào）易业务（wù）毛利率低，加之负债水平较高，2021 年仍为亏（kuī）损状态。

由（yóu）于其（qí）主营业务多元（yuán）不相关，以及涉（shè）足（zú）行业（yè）的广泛性和企业数（shù）量的多（duō）样性（xìng），导致决策链条冗长，面临巨大的管理压（yā）力。同时对多元业务（wù）的管控较为行政化，放权授权机制欠缺。此外，主（zhǔ）营（yíng）业务（wù）的毛（máo）利率较（jiào）低，市（shì）场（chǎng）竞争力较（jiào）弱，许多业务虽然增加了收入（rù），但未能实现（xiàn）相应的利润增（zēng）长。 

（二）贡献（xiàn）经营性现金流的产业（yè）有限

值得注意的是（shì），云投集团（tuán）未向云南能投（tóu）、贵（guì）研铂（bó）业、戎合（hé）控（kòng）股（2023年已（yǐ）出让）、云南金控、股权公司（sī）派驻董（dǒng）事和（hé）高级管理人员，因此对上述（shù）公（gōng）司管控能（néng）力（lì）一般。剥（bāo）离（lí）这些公司后，云投集团实（shí）力大打折（shé）扣。云南旅投（tóu）、云南数投（tóu）自 2020 年起持续呈亏损状态，云（yún）南医投、云南石化自 2016 年起（qǐ）持（chí）续呈亏（kuī）损状（zhuàng）态。云南铁投或是云投集团利润贡献来源。

通过数据分析发现，云南能（néng）投（tóu）集团对云投集团经营性现金流净额贡献较大，贡献率连（lián）续5年（nián）超过55%，云南能投是云投集团主要的经（jīng）营性现（xiàn）金流来源。若再剔除（chú）其（qí）他管控能力一般的公司，可（kě）以（yǐ）预（yù）见（jiàn），云投集团的自身（shēn）的造血能力弱，经（jīng）营性现金（jīn）流不佳。

（三）吸引产业（yè）领军（jun1）人物（wù）的机制有待（dài）形成

云（yún）投集团在业务（wù）上（shàng）拥有（yǒu）广泛多（duō）元的（de）覆盖（gài），但根据（jù）过往招聘信息分析（xī），其市（shì）场化（huà）方式吸引产业（yè）领军人物（wù）的做法（fǎ）相对较少（shǎo），同时其激励约束（shù）机制也（yě）显得（dé）相对（duì）滞（zhì）后。考虑到云投集（jí）团所涉及的业务多为市（shì）场（chǎng）化业务，并面临充分竞争的市场，为（wéi）了承担省（shěng）属国企的（de）功能定（dìng）位，必须进行相应调整。这包括采用市场（chǎng）化的方式选聘领导人，建设高水（shuǐ）平的（de）人才高地，摒弃行政化的观念，不（bú）受（shòu）论资排辈的约（yuē）束，真正落（luò）实（shí）“职（zhí）业经理人赛马不（bú）相马”的机（jī）制（zhì）。

云投（tóu）集团（tuán）的企业负责人应该是最懂产业运（yùn）营的资深经（jīng）理人，必须以（yǐ）选贤任能为原则，全球招募行业领（lǐng）军人物（wù），彰显国企的担当精（jīng）神，实（shí）现高质量的转型发展。 

三、云投集团（tuán）的跨越之道

柯林斯（sī）团队经过5年的研究（jiū），确定了企业实现跨越的关（guān）键要素，分（fèn）别是（shì）第五（wǔ）级经理（lǐ）人、刺猬（wèi）理念和（hé）飞轮效（xiào）应。针对（duì）云投集团，我们可以探讨如何应用这三（sān）个（gè）关（guān）键因素实现伟（wěi）大（dà）跨越。 

跨越之道一：培（péi）养企业家精神（shén），建设（shè）职业化（huà）团队

从（cóng）根本来说，人事决策对企业的影响力（lì）最大（dà），决定生（shēng）产力的（de）是人，国企领导人是企业的塑造师，也是企业的天花板。具有企业家精神的领导（dǎo），对应（yīng）的关键（jiàn）词就是第五级（jí）经理人，也就是处（chù）于能力金字塔最顶端的领导者。但他们和叱咤风（fēng）云的商界（jiè）精英完全不同，他们一般都具有双重人格特（tè）质：极度谦逊的为人和极度坚定（dìng）的意志（zhì）。

极（jí）度谦（qiān）逊的为人（rén），意味着不以自我为（wéi）中心，不会（huì）自我膨胀，所追求的（de）是实现崇（chóng）高（gāo）的（de）目（mù）标，而不（bú）是个（gè）人的财富和名气（qì）；

极度（dù）坚定的意志，意味着他有极强的自我驱动力，有为了实（shí）现伟（wěi）大目标而扫除一切障（zhàng）碍的（de）决心（xīn）和勇气（qì）。

这种人格特质造就了一种独特（tè）的归因模式：取得（dé）成功时把功劳归于别人或者（zhě）运气（qì），遇到（dào）挫（cuò）折时从自己身上找原因（yīn）。

在现代企业管理中（zhōng），第5级经理人是（shì）通过阶梯式培养来（lái）发展的（de）。企业采用逐级培养的方式（shì），从第1级到（dào）第5级（jí）逐步提升，形成了一个相（xiàng）互（hù）支撑的发（fā）展体（tǐ）系。这种阶梯培养模式有助（zhù）于确保企业高层管理团队（duì）的稳定性和连续（xù）性（xìng），同时为组织内部（bù）培养和选拔高（gāo）素质的领导人（rén）才（cái）提供了（le）有效（xiào）的（de）机制和（hé）平台。 

案例一：GE的人才战略

美国通（tōng）用电气公（gōng）司（General Electric，简（jiǎn）称GE）作为（wéi）百年企业，积淀了众多辉煌成就，其（qí）成功的背后离不开（kāi）卓越的人才战略。多年来，GE始终注（zhù）重人才（cái）的培养和发展，这一持续（xù）而专注的战略投（tóu）入（rù）为（wéi）其取（qǔ）得了显著的（de）业绩（jì）。优秀的人才战略成为GE不断前进、持续繁荣的支（zhī）撑力量，使其能（néng）够在（zài）不（bú）断变革的市场竞争（zhēng）中保持领先地位，持（chí）续（xù）拓展业务领（lǐng）域，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。

培养（yǎng）长（zhǎng）期稳定（dìng）的公司领导层（céng），是GE公司能够持续快速发展的关键。GE公司有（yǒu）一支具有战（zhàn）略眼光、丰富经验和出色领导能（néng）力的团队。这（zhè）个班子的突出特点是：

一是精干高效；

二是结构合理。公司最高领（lǐng）导层是（shì）从不同业（yè）务部门晋升上来的，具有不同的专业（yè）知识、不同（tóng）的（de）业（yè）务经验或领导（dǎo）方式（shì）；

三（sān）是授权到位（wèi）。公司班子领导成员（yuán）各负其责，各司其（qí）职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作；

四是相对稳定，每位董事长平均任职13.75年。

一个优秀（xiù）的管理者“可以提（tí）升整个团（tuán）队的（de）业绩”。GE在培养公司高层管理人才上，舍（shě）得花本钱、下功夫。采取分（fèn）层次、分（fèn）阶（jiē）段的培训，总（zǒng）共（gòng）培训了约6000名高级（jí）管理人员（yuán）。

第（dì）一个层次，是（shì）培训各部门（mén）和分公司（sī）选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和（hé）管理（lǐ）人员，为（wéi）公司主（zhǔ）管级的管理人员（yuán）队伍提供后（hòu）备（bèi）人才（cái）；

第（dì）二（èr）个层次，是培训36-38岁年龄段的（de）主管（guǎn）级的专业和管理人员，为公司高级主管（guǎn）级（jí）管理人（rén）员队伍提供后（hòu）备（bèi）人才（cái）；

第三个层次，是（shì）培（péi）训（xùn）40-50岁年龄段的高级主管级管理人员（yuán），为公司（sī）副总裁级高级管理人员（yuán）队伍提供后备（bèi）人才（cái）。

这（zhè）种（zhǒng）“金字塔”式的（de）人才培训结构，培（péi）养造就了GE公（gōng）司具（jù）有世界一流水（shuǐ）平的高级管（guǎn）理人员队伍，特别是各部门（mén）的CEO。 

跨越（yuè）之（zhī）道（dào）二（èr）：高度聚焦（jiāo）主业，发挥核心优势

第二（èr）个（gè）关键因素是专注于一项重大（dà）任务。柯林斯（sī）的研（yán）究发现，那些未（wèi）能成功跨（kuà）越（yuè）的公司往往试图（tú）同（tóng）时（shí）进行多（duō）个任务，但由于（yú）缺（quē）乏一致性（xìng）和耐心，最终导致失（shī）败。而（ér）卓越的公（gōng）司则（zé）专注于一项重大（dà）任务，并坚持（chí）不懈地追（zhuī）求。虽然这看起来（lái）很（hěn）简单，但（dàn）实际上需要从三（sān）个方面进行（háng）深入（rù）思（sī）考：

一是我们需要确定自己最擅长的事情是什（shí）么。这（zhè）需要对组织的核心能力和优（yōu）势（shì）进行准确定位，明确在哪个领域具有独特的竞争优势。

二是我们（men）需要确（què）定对什么事情最感兴趣。这涉（shè）及到组织的价值观和使命，以及领导者和团队（duì）成（chéng）员的兴趣和（hé）激情所（suǒ）在。通过（guò）与组织（zhī）的愿景和目标（biāo）相契（qì）合，可以增强团队的（de）凝聚（jù）力和动（dòng）力。

三是我（wǒ）们需要思考（kǎo）如何从（cóng）这项任务（wù）中（zhōng）获得最大回报。这需要（yào）进（jìn）行全面（miàn）的战略规划和资源（yuán）分配，以确保（bǎo）在实（shí）施过程中能够最（zuì）大限度（dù）地实现经济和社会效益。同时（shí），还需要考虑如何持续创新（xīn）和优化，以提高任务执行的效率和成果。

这三个问题就（jiù）像是三个圆环，企业最应该去干的（de）那一件大（dà）事，就是这三个圆（yuán）环（huán）的（de）交集。 

案例二：迪（dí）士尼的幸福产业体系

迪士尼公司的产（chǎn）业逻辑是一个开放而又立体交叉的模式，以动漫影视为龙头，将相关（guān）业务迅速扩（kuò）展到其（qí）他领域，构成了迪士尼的（de）产业链身部分，进而发挥交叉促销的效（xiào）用。迪士（shì）尼（ní）业务看似多（duō）元分散，实则是（shì）高度相关的。

迪士尼（ní）通（tōng）过IP的长期积累，将这些IP运（yùn）用到各个领域，包括电影、电视剧、主题（tí）公园（yuán）、游（yóu）戏、消费（fèi）品（pǐn）等，形（xíng）成了一个完整的产业链。

迪（dí）士尼（ní）的产业体系有以（yǐ）下四个特点（diǎn）：

一是内容为王，迪士尼拥有（yǒu）超过 2000 个角色和无（wú）数故事，涵盖（gài）了不（bú）同（tóng）年（nián）龄段、文化圈层和国界的观众，通过优秀的讲故事能（néng）力来（lái）吸引（yǐn）和（hé）留住用户。

二（èr）是品（pǐn）牌忠诚（chéng）度（dù），迪士（shì）尼利用（yòng）怀旧营销和（hé）情（qíng）感连（lián）接（jiē）来培养用（yòng）户对其品牌的认同和喜（xǐ）爱，通（tōng）过多种体（tǐ）验方式（shì）来（lái）满足用户的需求和期望。

三是多元化收入，迪士尼通（tōng）过不同的业务领（lǐng）域和渠（qú）道来实现其（qí）内容和 IP 的多次变现，形成（chéng）了稳定而持续的收入来（lái）源。

四是战略收购，迪士尼通过收购皮克斯（sī）、漫威、卢卡斯（sī）影业等知名（míng）公司来扩大其内容库和市场份额，增强其竞（jìng）争力和创新（xīn）力。 

跨越之道三：构建系（xì）统业务（wù）逻辑，打造飞轮效应

第（dì）三个关键因素，就是飞轮（lún）效应，它是（shì）实现跨越的动（dòng）力机制。实（shí）现跨（kuà）越靠（kào）的是朝一个方向（xiàng）持续不断（duàn）地推（tuī）动（dòng）轮（lún）子，是所有努力（lì）的合力最终让（ràng）轮（lún）子飞转起来。这些变革不是（shì）声势浩大的宣布（bù）某个宏伟计划、实施某项重要并购、进军某个全新（xīn）领域等，而是悄然发（fā）生的（de），有可能连当事人都没有发觉。

案例（lì）三：亚马逊的“飞轮理论（lùn）”

亚马逊（xùn）的成（chéng）长轨迹是飞轮效应的典型示范。从1997年上市开（kāi）始，公司（sī）连续十多年处（chù）于亏损状态，直（zhí）到2015年才开始（shǐ）盈（yíng）利。在此之后，亚马（mǎ）逊（xùn）市值迅速增（zēng）长。

亚马逊通过（guò）坚（jiān）持重视客户体验、培育（yù）第三（sān）方卖家、提（tí）供云服务（wù）等费力的策略，构建了一个完整（zhěng）而（ér）庞（páng）大的业务逻辑，这在很长一段时间内并未带来（lái）现金收入。这些策略相互协作，默（mò）默积累动量（liàng），最终使（shǐ）得亚（yà）马逊巨轮加速、势不可挡（dǎng）。

 

亚（yà）马逊的飞轮理论（lùn）由以下几个关（guān）键要素组成（chéng）：

一是客户体验：通过提供便捷的购物（wù）体验、广泛的（de）商（shāng）品选择、高品（pǐn）质的服（fú）务以及快速的配（pèi）送，吸引更多的客户。

二是丰（fēng）富的产（chǎn）品与服（fú）务：通过不（bú）断扩（kuò）展产品和服务，满足（zú）用户多样化（huà）的需求（qiú），进一步增强客（kè）户黏性和忠诚（chéng）度。

三是引入第三（sān）方卖（mài）家：亚马（mǎ）逊积（jī）极（jí）吸（xī）引第（dì）三方卖家加入平台，丰富（fù）商品种（zhǒng）类，扩大产品（pǐn）选（xuǎn）择，增加（jiā）销售额，形成良性（xìng）循环。 

综上所述（shù），本文采用《从优秀到卓（zhuó）越（yuè）》的研究方法，对云（yún）投（tóu）集团的（de）现状进行（háng）了分析（xī）。尽管云投集团还未实现“从优（yōu）秀（xiù）到卓越”的跨越，但（dàn）作为云南省极具代表性的企（qǐ）业，我们深（shēn）入探（tàn）讨了其（qí）潜在（zài）的跨越之道，旨（zhǐ）在为云（yún）南省其他国企（qǐ）提供宝（bǎo）贵的借鉴和参考，为（wéi）云南经济应对风雨挑（tiāo）战（zhàn）、迈向高质量发展（zhǎn）做（zuò）出（chū）贡献。