项目投（tóu）资是国有企业（yè）经济增（zēng）长的（de）源泉，是国企生存（cún）发展和（hé）创造（zào）财富的重要经营（yíng）活动。建立科学化的管理（lǐ）机制和内部控制，是国企项目管理（lǐ）能力（lì）的（de）体现，有利于保（bǎo）证国有企业资产的保值增值，有（yǒu）利于国有企（qǐ）业实现社会价值和经（jīng）济效益。本文简（jiǎn）要分析（xī）国有企业投资项目管理工作存在的主要问（wèn）题，并提出了（le）管（guǎn）理（lǐ）优化的措（cuò）施。

一、国有企业投资项（xiàng）目管理概（gài）述

（一）国（guó）有企业投资（zī）项目管理的概念（niàn）

国有企业的项（xiàng）目管（guǎn）理（lǐ）是国（guó）有（yǒu）企业在项目（mù）投资（zī）管理中运用专业的（de）知识、工具、方法，使项目能够在有限资（zī）源限制下（xià），实（shí）现或超过预计的需（xū）求和期望的过程。项目管理是成功地达成一系（xì）列目标相（xiàng）关的活（huó）动的整体监督和（hé）管控，项目管（guǎn）理包含领导（leading）、组织（organizing）、用（yòng）人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。

（二）国（guó）有（yǒu）企业投资项目（mù）管理的重（chóng）要性

国有企业投资项目管理是企业经营管理的重要组成部分，对企（qǐ）业生存（cún）发（fā）展有着决定性的影响。国有投资（zī）企业为实现战略（luè）发（fā）展目标，不断优化（huà）投资结构，对投资项（xiàng）目发展周期（qī）中的工作进行全（quán）面的管理，达到控制风险并取得良（liáng）好的经济效（xiào）益。项目投资（zī）一般具有投资金额大、影（yǐng）响时间长、变现能力差（chà）和投资风险（xiǎn）大的特（tè）点。投（tóu）资管理即对立项、可行性研（yán）究、评估、决策、工程建（jiàn）设、验收、资金回（huí）收等一（yī）系列活动进行规划、协调、监控和总（zǒng）结评价（jià），以保证（zhèng）投资（zī）项目（mù）质（zhì）量和拓展增值（zhí）空间（jiān），取得利润最大（dà）化，从而实现企业持（chí）续稳定的发（fā）展（zhǎn）。

1.国有企业（yè）投资项目（mù）管理能控制投资风险

加（jiā）强项目投资管理，可以将项目（mù）投资额控制在概（gài）预算范（fàn）围内，避免超（chāo）概超预算的风（fēng）险。项目（mù）投资概算是国家（jiā）控制项目投资规模的最高限额，一般情况下（xià）不得调整。企业根据概算制定更加（jiā）科学合理的预算明细，预算（suàn）金额一般小于概（gài）算金额。将项目投资按照明细分（fèn）类进行控制，每个细项均不超过预算投（tóu）资金额，来（lái）完成项目的所有工（gōng）程建设投资。项目投资管（guǎn）理是实现（xiàn）项（xiàng）目（mù）管理目标的（de）重要保证，每个项目严格执行投资概预算，就能控制项目总投资（zī）。

2.项目投资管理，可以优化企（qǐ）业投资结构

国有企业应根据企业所处的发展阶段制（zhì）定投资战略，一定（dìng）时期安排的投资规模与投资方向，要与企业所能提供的（de）财力、物力和人力相适（shì）应。加强项目投资管理，能避免因（yīn）投资建设（shè）总规模（mó）过大、结构不合理导致企业产生经营（yíng）风（fēng）险和财务风险。

3.投资（zī）项目管理是内部控（kòng）制的重要组成部分

项目管（guǎn）理（lǐ）贯（guàn）穿于项目实施的全过程，通过计（jì）划、组织（zhī）、控制、协调，使项目在约定时间完成，并（bìng）保证项目的质量，使（shǐ）项目取得成功。

4.国有企业项目管理是提（tí）高（gāo）投（tóu）资效益（yì）的重要手段和途径

项目（mù）投资的特点（diǎn）是涉及的时间跨度大，空（kōng）间范围（wéi）广，投入的人力、物力（lì）、财力多。科（kē）学的项（xiàng）目管（guǎn）理不仅是投资（zī）项目建设得以顺利进行（háng）的条件，而（ér）且还（hái）是高质量高水平、多快好省地完成（chéng）建（jiàn）设任务，优化项目方案，节省投资成（chéng）本，在（zài）项（xiàng）目运营后提高项目投资（zī）效益的（de）关键。

二、国有（yǒu）企业投资项目管（guǎn）理存在（zài）的问题

（一）国有企业（yè）投资项目管理制（zhì）度、内（nèi）部控制不够健全

第一（yī），由（yóu）于国（guó）有企业投资（zī）项目（mù）内控（kòng）方（fāng）面存在缺陷，项目管（guǎn）理（lǐ）制度也（yě）不（bú）够健全，赏罚不分明，当投资项目（mù）达（dá）成后给项（xiàng）目组奖励，项目运营收益未达到投资测（cè）算没有处罚（fá），因此（cǐ），存在投资任务业绩（jì）压力时，项目投（tóu）资奖励（lì）的分配权力全部（bù）在投资（zī）部门时，有可能投资人（rén）员（yuán）为了拿项目，项目小组成员在取得（dé）基础数据时，配合调整数据（jù）来操纵收益率，达到拿项目的目的，这会导致项（xiàng）目运营（yíng）后，实际成本（běn）费用远超（chāo）过预期，与投资（zī）测算差异（yì）比（bǐ）较大，内（nèi）部控制制度没有发挥其应有作用，公司收益下降。

第二（èr），投资决策机制（zhì）不（bú）完（wán）善，项目小（xiǎo）组成（chéng）员（yuán）缺乏独立（lì）性，领导审核依据（jù）投测的结果，审核过程把关不严、走过场（chǎng）。项（xiàng）目小组成员是从投资、工程、技（jì）术、运营、财务各个部（bù）门抽调而组成的团队，小（xiǎo）组（zǔ）成员直接对投资（zī）领（lǐng）导汇报，投资项（xiàng）目的考（kǎo）核权也全（quán）部在投资部（bù）。除小组成员（yuán）参与项目外，相关部门主管领导没有审核把（bǎ）关，容易（yì）导致项目投资（zī）可行性研究不充分、不合理（lǐ）。

（二）投资项目风（fēng）险意识（shí）不强

第一，国有企业（yè）投资进入（rù）一个全新的（de）行业时，由于不了解行业的特点、工艺（yì）流程以及将要发生的主要成本项目（mù），缺乏相关经营经验（yàn）以及（jí）相关专业人员，风险意识不强（qiáng），不了解的行业存（cún）在高（gāo）风（fēng）险，贸然投资这个（gè）行业（yè），一旦盲目参与其中，遇到问题将直接导致投（tóu）资（zī）失败。

投资存在的主要风险包括：建（jiàn）设（shè）项目概算是否有缺项，总（zǒng）投（tóu）资金额（é）可否涵（hán）盖项（xiàng）目建设，不能涵盖总投需积极与对方沟通解（jiě）决方案，如果风险把控（kòng）不严（yán），工程师（shī）未识别缺项会导致超概风（fēng）险产生；由于风（fēng）险意识（shí）不强，项目建设风险管理失控，使得部分项目拖了几年迟迟不能运营，导致财务费用成（chéng）倍增加，项目没有（yǒu）运营无法取得收入（rù），投资本金一直无法收回，项（xiàng）目（mù）停滞时间较长的话（huà）可（kě）导致项（xiàng）目亏损；对于接（jiē）手已建成的项目，需谨慎分析（xī）项（xiàng）目（mù）是否有质量问题，影响是否巨（jù）大，评估风（fēng）险后，在（zài）协议中（zhōng）约定（dìng）来撇清责任，如果投资时（shí）未做相关实（shí）地项目质量调研，一（yī）旦（dàn）成交就无法挽回；技术人员（yuán）谨慎需分析成本明细项目是否有漏项，项（xiàng）目运营收入（rù）剔除实际成本（běn）费用后能否（fǒu）取得（dé）盈利，如（rú）果（guǒ）风险控制不到位会（huì）导致（zhì）亏（kuī）损；在（zài）项目投资前做好风险控制（zhì），调研项目是否存在回收投资（zī）难的风险（xiǎn），当地政府的信用及财政状（zhuàng）况能否保（bǎo）证项目建成运（yùn）营（yíng）服务费（fèi）足够回收；国家环（huán）保监督力度不断加强（qiáng），项目是否有导致环境污染的（de）风险，进而导致环保处罚，影响退（tuì）税的问题。投资项目（mù）需谨慎（shèn）选择（zé），如果风险控（kòng）制不（bú）到（dào）位，则有可（kě）能血本（běn）无归。

第二（èr），未（wèi）根据项目风险的大小确定折现率，如果都使用统一（yī）的折现率（lǜ）计算净现值（zhí）不合理。公司（sī）确定一个（gè）平均的资本成本率，对于高（gāo）风险项目应列举存在各项风险，并考虑其影响计算时进行（háng）风险加（jiā）层，按高于平（píng）均折现率的折现方法（fǎ）来（lái）预估项目的价值，否则就会高估项目的价值，形成错（cuò）误的投资决策。

（三）新项目投产（chǎn）后收入增长而净利润（rùn）下降（jiàng）

1.竞争压力导致目前新项目收益降低

由于央企跨界进（jìn）军，行业竞争加剧（jù）。传统型企（qǐ）业近年来总营收、净利润增速均呈（chéng）下降趋势。央企（qǐ）的跨界进军，推（tuī）动了（le）行业的投资并（bìng）购热潮，加速了行业洗牌，使国有（yǒu）资本充当投资先锋作用、民营企业向技术与运（yùn）营转型的局面开始形（xíng）成。随着市场的逐渐饱和，重建设（shè）轻运营（yíng）的时（shí）代即将转向提（tí）质增效与可持续运（yùn）营。竞争压力使得国（guó）有企业为了取得项目，而降（jiàng）低期望收益率（lǜ），而国企不仅（jǐn）注重经济效益，也（yě）同样重视社会责（zé）任（rèn），在与民（mín）企竞争价格时存在劣（liè）势，由于管理模式不一样，项目运（yùn）营的成本（běn）普遍会高于民营（yíng）企业，成（chéng）本的增加导致项目（mù）运营（yíng）后可能达不到（dào）预期（qī）收（shōu）益（yì），甚至还可能产生亏损，投资质量不佳（jiā）严（yán）重（chóng）影响（xiǎng）国有企业的（de）可持（chí）续（xù）发展。

2.风险识（shí）别（bié）把控不严导致新项（xiàng）目收益低

当（dāng）集团总部下（xià）达给国企的投资任务指标压力较（jiào）重（chóng），而（ér）实际（jì）市场项目资（zī）源又比较匮（kuì）乏（fá），或者当国企项（xiàng）目（mù）投资风险识别（bié）把控不强时，导致碰到上述的（de）任何一项风（fēng）险问（wèn）题时，项目收（shōu）益肯（kěn）定难以达到预期，甚至（zhì）还可（kě）能产生（shēng）巨大的亏（kuī）损。

3、大型设备、主要（yào）材料采购透明（míng）度低，导致企业利润流失

国有企（qǐ）业大型设（shè）备及材料采购审批流（liú）程走过场，价（jià）格容易（yì）被操纵，导致价格普遍高于（yú）同期市场价，导致企业利润流失，且收受回扣成为潜规则（zé），缺乏有效的（de）监督机制。

三、加强国有企（qǐ）业投资项目管理的措（cuò）施

（一）建立详（xiáng）细的投资（zī）项目（mù）管理制度及体系，加强（qiáng）内部控（kòng）制（zhì）

建立详细的投资项目（mù）管（guǎn）理制度，以（yǐ）事（shì）前控制为（wéi）主，过程的控制应保证公正、合理、精细。投资控制应贯（guàn）穿于（yú）投资项目实施（shī）的全过程，明确各部（bù）门（mén）的（de）管理职责，建（jiàn）立健全内部控制（zhì）制（zhì）度，对投资项目的立项、评估（gū）、决策、实施、评价的各个环节进行监督和控制（zhì）。

1.建（jiàn）立精细化项目管理制（zhì）度及体（tǐ）系

为加强（qiáng）投资（zī）项目的内部（bù）管理（lǐ），规范各部门和人员的管理行为，建立详细的项目管理制（zhì）度，在投资项目（mù）管理的所有环（huán）节（jiē），规范投资项目的行为（wéi），做到有章可循。建立完善（shàn）预算（suàn）系统、核（hé）算系（xì）统、分析系统，制定完善（shàn）的考核制度，构建精细化的（de）管理（lǐ）体系，提高员工的素质，控制（zhì）风险并（bìng）提高项目管理质量和效益。

2.不相容的职务相（xiàng）分离

企业应建立对外投资业务（wù）岗（gǎng）位责任制，对与投资相关部门和人员的（de）职（zhí）责和权（quán）限进一（yī）步规（guī）范，保证（zhèng）不相（xiàng）容的岗位相互分离、相互制约、相互监督。关键（jiàn）岗位（wèi）定（dìng）期（qī）轮岗，防（fáng）止舞（wǔ）弊（bì）的发生，强（qiáng）化企业（yè）管（guǎn）理层和基层人（rén）员的风险管理（lǐ）意识，特（tè）别是负责技术岗位人员在（zài）投资测（cè）算时需保（bǎo）持严谨性、科学性（xìng）、独（dú）立性。

3.建立投资（zī）业务的（de）授权（quán）批（pī）准制度

国有（yǒu）企业需建立授权批准制度，明确授权批准的流（liú）程和相关（guān）控制措施，明（míng）确审批人权（quán）限、责任。严格未把控经授权的部门和人员办（bàn）理对外投资的（de）审批，审（shěn）批人员严格根据授权审（shěn）批（pī）制（zhì）度的规定，在授权范围（wéi）内审批，严（yán）禁越权审批（pī）。

4.建（jiàn）立（lì）对外投资风险管理导向下的内部控制机制（zhì）

国（guó）有企业的投资决策是风险存（cún）在的（de）关（guān）键之处（chù），在投资前进行可行性评估，控（kòng）制投资（zī）决策的风险是风险评估最重要的（de）环节。通过分析项目的整个生（shēng）命周期的投入和回报，项目实施过程的风险控（kòng）制与应对，并根（gēn）据企业的实际情（qíng）况，进（jìn）行可承受（shòu）能力分析，从而形成关键（jiàn）控制（zhì）节点，分析（xī）每一节点是否可控，形成决策依据。投资过程中对可能存在风险的几个点、金额（é）比较大的重点核查，严（yán）格执行投资人（rén）员权限的（de）核查（chá），加强采购环节内部审计监督，发现问题严惩不（bú）贷。

（二）依据企（qǐ）业战略发展阶段（duàn）进行投资

企业（yè）战略（luè）决（jué）定（dìng）对外投（tóu）资的规模、行业、结构等，国有企业战（zhàn）略的选择要（yào）根（gēn）据企业所处的发展阶（jiē）段来制定，切忌盲目（mù）下达投资任务指标。企（qǐ）业要考虑过去采用的战（zhàn）略，调（diào）整企业战略（luè）需充分考（kǎo）虑公司现有的资源（yuán），使（shǐ）新战略的选择减少（shǎo）过去（qù）战略的限制与影响，推进新战略（luè）的实施。其次，决策者对风（fēng）险的态度不同，对战略类型的选择会有明显（xiǎn）不（bú）同，当（dāng）处于企业（yè）成立时的（de）快速拓展期时，应选择成（chéng）长型战略（luè），承担适当可（kě）控（kòng）的风险，来取得快速（sù）增长（zhǎng），回避（bì）风险会选择稳定（dìng）型和收缩型战略。根据（jù）市场环（huán）境的变化（huà）及时准（zhǔn）确地（dì）做出战略调整反应，同时企业对外投资也应该与公（gōng）司（sī）总体战略（luè）相适应。

（三（sān））控制投资风险（xiǎn）

国有企业投资（zī）前应该进行充分的尽职调研，列举存在（zài）的各类风险（xiǎn）以及分（fèn）析有效的解（jiě）决（jué）措施，明（míng）确风险（xiǎn）承担人员的投资责（zé）任，分析自（zì）身的资（zī）金情况，估算投（tóu）资项目（mù）资本回报率，并且严格按照规定对投资项目进行（háng）审查，对于不（bú）符合投（tóu）资规（guī）定的（de）项目，国有企业一律不得进行（háng）投资，对于高（gāo）风险的项目一定要谨慎（shèn）选（xuǎn）择。同时，应关注法律（lǜ）风险，国有企业对（duì）外投资金（jīn）额不（bú）应当超过净（jìng）资（zī）产的 50%，通过（guò）对投资（zī）风险的有（yǒu）效把控来实现企业风险的规避。

（四）对项目可行性进行深（shēn）入分析

现（xiàn）阶段，一些国有企业在展开项目（mù）投资（zī）立项以前并未进（jìn）行科学的规划（huá），没有做好可行性分析，往往会盲目投资，加（jiā）之投资形式（shì）缺乏科学（xué）性，促使企业（yè）经济效益（yì）无法有效提升。所以，为了避免（miǎn）国有（yǒu）企（qǐ）业在进行项目投资（zī）时出现缺乏合理性的问题，国有企业必须（xū）在进行（háng）投资以前合理规划（huá）所有（yǒu）内容，同时做好可行性分析工作，对未来市场发（fā）展（zhǎn）进行充分的了解，在对自（zì）身资（zī）产与专业技术水平（píng）有一个正确认识的基础上（shàng），对投资项（xiàng）目（mù）活动期间极易出现的安全隐（yǐn）患（huàn）问题、投资风（fēng）险与政策风险等进行深入的研究。

（五）投（tóu）资后评价应作为项目（mù）绩效考核依据，及时总结经验

项目后评价是项目管理的（de）重要环节，通（tōng）过全（quán）面系统（tǒng）回（huí）顾投（tóu）资项目的决策过程、实（shí）施（shī）过程、经济效益（yì）及其影响，找出决策时确（què）定的目标，与其实（shí）际各项技（jì）术（shù）、经济指标的（de）对比，找出（chū）差异（yì）并分析原（yuán）因，总结经验、吸（xī）取教训、提出对策，来提高企（qǐ）业投资管理和决策能力，提升企业经济效（xiào）益。

国有企业应建立后（hòu）评（píng）价相关（guān）制度和考核实施细则，凡（fán）属重点项目在项目运营两年（nián）后，均需组织后评价，后评价指（zhǐ）标采（cǎi）用定量指标与定性指标相接合的办法（fǎ），采用对比分（fèn）析法，将投资时的测（cè）算（suàn）过程（chéng）和评（píng）价阶段所计算的项目（mù）的投入、产出、效（xiào）益、成（chéng）本费（fèi）用对应的评（píng）价（jià）指标与项目实施后实际的评价（jià）指标进（jìn）行对比分（fèn）析，计算前后变化的金额，分析变化的原因，来评价计划、决策和实施的质量，得出项目成功程（chéng）度的（de）结论，出具项目（mù）后评价报告的过程。在项目实施前，制定项目实（shí）施管理的考核评价指标，通过提高投资团（tuán）队的（de）绩效，来激励（lì）和提升项目绩效以（yǐ）及（jí）整个企业的绩效，并配套相应的项目绩（jì）效奖励，来保证项目（mù）的成（chéng）功。

国有企业要（yào）分析研究那些成功（gōng）的投资项目，得到成功的启发，不断（duàn）复制，吸取失败的教训，能让企（qǐ）业投资离成（chéng）功（gōng）更（gèng）近。因（yīn）此，及时进行项目（mù）管理投（tóu）资分析（xī）、对比、反思、总结（jié），将数（shù）据及时（shí）比对（duì）输出，作（zuò）为下次投（tóu）资（zī）的（de）参考，这样（yàng）能避免以后（hòu）类似项目投资的失败，给国有（yǒu）企业带来巨大的（de）损失。

四、结语

国（guó）有企（qǐ）业是（shì）推进国家（jiā）现代（dài）化、保障（zhàng）人民共同（tóng）利益的重要力量，国有企业（yè）是我国基（jī）础设施投资主力军，大规模基础（chǔ）设（shè）施建设需（xū）要国有企业承担起顶梁柱作用。国有企（qǐ）业投（tóu）资项目管理不但要取得良好的社会效益，而（ér）且高质量（liàng）的项目（mù）投资可以为（wéi）国有企业带来（lái）良好经济效益，实现国有企业的可持（chí）续发展（zhǎn）。针对目（mù）前国有企（qǐ）业项目投资仍存在问题，只（zhī）有不断（duàn）优化（huà）改善国有（yǒu）企业投资项目管（guǎn）理的能力，从根本保（bǎo）证投资项目（mù）的质量，才能促进（jìn）国企投资项（xiàng）目的稳定健康发展。