平衡计（jì）分卡（BSC）是由卡普兰和诺顿共同（tóng）创立的战略性绩效管理系统和业绩评价体（tǐ）系。近年来，在我国（guó）企业战略管（guǎn）理越来越受到（dào）管理（lǐ）层的重视，平衡计分卡作（zuò）为一种先进的战（zhàn）略管理工具也逐渐（jiàn）为国内（nèi）企业（yè）所接受。国内（nèi）有些集团企业虽然推（tuī）行了BSC业绩（jì）评价体系，但有相当一部（bù）分企业（yè）效果不佳。本文对华（huá）润（rùn）集团（tuán）向其子（zǐ）公司（sī）推（tuī）行的平衡计分卡（kǎ）业绩评价（jià）体系的过程和结（jié）果进行（háng）分析，进（jìn）而从公司（sī）战略等方面（miàn）分（fèn）析了其成（chéng）功因素（sù），以（yǐ）期为其（qí）他集团（tuán）内（nèi）部推行平衡计分卡提供借鉴。

一、平衡计分卡（kǎ）及国内（nèi）应用情况（kuàng）

(一)平衡计分卡

       平衡计分卡是在1992年由开普兰（lán）与诺顿两位学者共同提出（chū）的业绩评价（jià）体系，不仅能考察（chá）财务指标，还能一并用非财务指（zhǐ）标来衡量（liàng）企业的业（yè）绩，分别（bié）由四个（gè）角度（dù）评（píng）价企业（yè）现状：学习（xí）成长（zhǎng）角度、内部流程角度（dù）、财务角度以及客户角度。弥补（bǔ）了早期业绩评价体系仅仅（jǐn）服务于短期财务（wù）目标的（de）弊（bì）端，同时实现了财务目标和非财务目标以及短期目标与长期（qī）目标的（de）平衡（héng）。不（bú）仅如此，平衡计分（fèn）卡（kǎ）还将（jiāng）企业长远战略和绩效体系紧（jǐn）密结合，通过把公司宏观战略转变为具体（tǐ）的评价指标（biāo）实现（xiàn）了企业的（de）远景、发展战略与企业的业绩评（píng）价（jià）的有（yǒu）机结合（hé）。

       相对于传（chuán）统（tǒng）效（xiào）绩评价工具卡普兰和诺顿认为平衡计分卡有以下创新点：一是平（píng）衡计分卡把战略置于中心地位。二是平衡计分卡不仅仅是各（gè）财务指标和非（fēi）财务指标的综合体（tǐ）而且通（tōng）过因果关系将其四个方面紧密地联系（xì）起来。三（sān）是平衡计分卡试图（tú）提供一个能将财务资本(或有形资产)和智力（lì）资本(或（huò）无形资产)的有效配（pèi）置联系起来能够创（chuàng）造价值战略的全新框架。

(二)平衡计分卡在国（guó）内应用

       由于平衡计分卡的优（yōu）势，我国的理论研究者（zhě）和（hé）企业管理实（shí）践者在上世纪90年代开始（shǐ）关注（zhù）平衡积（jī）分卡理论（lùn），许多大型国有或民营集团纷纷采用，如上海复兴（xìng）实业、苏泊尔、人福科技、平安保险、中国移动和联想等。虽然平（píng）衡计分卡在引（yǐn）进我国（guó）后有不少成功案例，但是大多数（shù）企（qǐ）业（yè）运行效果与预期（qī）大相径庭（tíng），最后以失败告（gào）终。具体来说，平（píng）衡计分卡在我国企（qǐ）业（yè）的实（shí）施失败的（de）因素有：一是对平（píng）衡计分（fèn）卡认识不足。平衡计（jì）分卡是一（yī）种战略性绩效管理体系。而对于我（wǒ）国（guó）广大的企业高（gāo）层来讲，平（píng）衡计分卡仅仅是一种绩效管工（gōng）具，距战略（luè）绩效管（guǎn）理（lǐ）的层次的要求相差（chà）甚（shèn）远。二是缺乏长期公司战略。平衡计分（fèn）卡的一个重要特征（zhēng）是将企（qǐ）业战略目标（biāo）与员（yuán）工的（de）日（rì）常行为（wéi）密切联系。而我国（guó）很多（duō）企业根本没有明确的战略目标，绩效考（kǎo）核过程缺乏必要（yào）的（de）凝聚力。三是缺乏员工参与（yǔ）度，高（gāo）层领导能（néng）力不欠缺。强大的领导力（lì）是推（tuī）行平衡计（jì）分卡核心，但企业管理层缺大多不习惯与员（yuán）工分享自（zì）己的目标和战略，在一定（dìng）程度上（shàng）导致（zhì）信息传递受阻，员工不了解公司长远的战略（luè）目标，工作缺（quē）乏主动性（xìng）和（hé）参与度。四（sì）是缺乏配套的（de）培（péi）训、监控制度。平衡计分卡（kǎ）的成功实行需要完善的培训机（jī）制，监控机（jī）制与之相（xiàng）匹配。然而，很多（duō）企业的培训机制与监控机制很薄弱，到底平衡计分卡无（wú）法（fǎ）顺利实施（shī）。

        如何有效的推（tuī）行平（píng）衡计分（fèn）卡，迫切需要总结成（chéng）功因素的经验，华润集团向其两个子公司（sī）（华润（rùn）紫竹、华润微（wēi）电子）推行平衡计分卡绩效管理体系取（qǔ）得成功，本文分（fèn）析哪些因素影响企业集团实（shí）施平衡计分（fèn）卡，以资为其他公司推（tuī）行（háng）积分卡（kǎ）提供经验借鉴。

二、华润集团推行平衡计分卡的过程及（jí）成效

(一)华润集团概况

       华润（集团（tuán））有限公（gōng）司是一家在香港注册和运营的（de）多元化控股企业集团（tuán），2003年归属（shǔ）国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被（bèi）列为国有（yǒu）重（chóng）点（diǎn）骨干企业。1999 年，华（huá）润集（jí）团开始实行（háng）“6S 管理体系”。2003年，确（què）定了以战（zhàn）略导向（xiàng）的多维（wéi）视角（jiǎo）完善业绩评价（jià）体系，引入了平衡（héng）计分卡业（yè）绩评价体系。

(二)华润集团向子公司推行平衡计分（fèn）卡（kǎ）的步骤

1、华润微电子、华（huá）润紫竹概（gài）况（kuàng）

华润微电子。华润集团（tuán）负责微电子业（yè）务投资、发展和（hé）经营管理的高（gāo）科技子公司（sī），亦（yì）是中（zhōng）国本土（tǔ）规模和影响力最大（dà）的综合性微电子企业之一。2004年，在微电（diàn）子经历了并购高潮后，公司由于整合所有业务单位的效果不如预期，业绩显著下滑。

华润紫（zǐ）竹。华润医药集生产（chǎn）、经营和（hé）科研开发（fā）为一体的综合性的大型制药全（quán）资骨干企业。紫竹药业在初期就有自身的绩效管理体系，包括经（jīng）济责任制考核（hé），全员绩效管理等。2006年（nián），紫竹药业（yè）实现利润总额1.6亿元。2007年，面对国家大幅度的药品降价，医疗政策不（bú）断变化紫（zǐ）竹药业内部战略的不平衡，局部的突破难以支撑整体的协调一致。

2、两子公司推行平（píng）衡积分卡（kǎ）的步骤（zhòu）及（jí）成（chéng）效

华润微电子推行平衡计分卡的步骤

（1）确定公司宏观战略规划（huá）。成本领先是（shì）微电子的总战略，随（suí）后在客（kè）户价值方面，公司选择以高（gāo）性价比为中心（xīn），又以此为基础，明（míng）确了内（nèi）部（bù）流程方面的战略目标（biāo），最后制定（dìng）了学习和成长方面（miàn）战略方向。

（2）具体（tǐ）制（zhì）定BSC体系。为了兼顾（gù）战略（luè）驱动性（xìng）以及财务指标（biāo）与非（fēi）财务指标的（de）平衡，并且同时关注公司软硬性指标的平衡，微电子以学（xué）习成长、内部流程、财务（wù）以及客户四个（gè）角度（dù）的战略重点为标杆，制定了数十个BSC衡量（liàng）指标。

（3）细化落实战略。将公司（sī）的宏观战略通过BSC指标体系（xì）细（xì）化到（dào）集团下（xià）属的利润中心（xīn）以及职能部门，最终细化到达员工层面。落（luò）实过程需要强调各（gè）个利润中心和职能部（bù）门、职能部门之间的战略协同作用，从而形成战略的纵向分解和横（héng）向的协同，促进微电子战略目标的（de）达成。

华（huá）润紫竹推行平衡（héng）计（jì）分卡的步骤

（1）制定公司层面战略（luè）规划（huá）。紫竹（zhú）制药确定以（yǐ）生（shēng）殖（zhí）健（jiàn）康为主导的公（gōng）司战略，于此同时（shí）还要时（shí）刻（kè）关注（zhù）医药行（háng）业发展趋势以及消费者需求变化（huà），努（nǔ）力推进专科治疗药的发展。

（2）制定具体指标体（tǐ）系（xì）。紫（zǐ）竹（zhú）药（yào）业将公司的长远战略细化为为相应的指标，量化（huà）了公司（sī）战略。2008年1月，工作组制定（dìng）了紫竹药业公司（sī）层面的计分卡，确定了（le）平衡计分卡学习和（hé）成长能力、内部业务流程、客户、财（cái）务四个角度的指标体系，共38项关键绩（jì）效指（zhǐ）标。同年3月，为了保（bǎo）证公司总体（tǐ）战略的落实，项目组又（yòu）从公司计分卡细（xì）化（huà）到部门计分卡。

（3）协调与反馈。为了保障部门之间的有效协作（zuò），紫竹制药在具体执行（háng）执行平衡（héng）计分卡的过程中，以（yǐ）内部配（pèi）合（hé）满（mǎn）意度为指标来衡量部门之间（jiān）的协（xié）同作用。同（tóng）时（shí）结合公司（sī）战略（luè）性指标，分析了公司外部市场（chǎng）环境、内部经营情况（kuàng）以及（jí）竞争企业现状，明确公司战略（luè）实施中取得的进步以及存（cún）在的障碍。

 

       华润集团首先（xiān）选择在微电子分部施行平衡计分卡管理，其后（hòu）又选择（zé）了华润紫竹进行推行，并在（zài）其后（hòu）5年间取得了显著的（de）成效。

华润集（jí）团推行平衡计分卡的成（chéng）效

	华润微电子	华润紫竹
销售收入	销售收入增长了（le）7倍，达到14.5亿港元。	销售收入突破8亿元，实现利润总额达到（dào）2.1亿元
战（zhàn）略管（guǎn）理体系	通过战略地图描述，将零散的（de）战（zhàn）略要点，梳理形成（chéng）可视化的、具有（yǒu）内在一致性（xìng）的（de）战略规划，形成 了新的KPI体系。	建立了以部门员工为（wéi）中心的业绩评价系统，保证了绩效评价体系作用的有效发挥，基于平衡计分卡（kǎ）思想，使得目标值的 确定（dìng），更加科（kē）学、合（hé）理。
内部协同（tóng）	促进（jìn）了内（nèi）部协同，提高了战略的可执行性（xìng），员工除了自觉完成直接负责（zé）的工作（zuò）之外，也能够自觉 为相关方提供支持和帮助，最终促成公（gōng）司战略的。	平衡计分卡理念和（hé）方法深入（rù）人心，并且企业领导（dǎo）层全程（chéng）参与（yǔ）了研讨，对整体要求有了（le）很好的理（lǐ）解（jiě），从而绩效文化开始形成。
其他	2005年获信息产业部“第（dì）19届中（zhōng）国电子信息（xī）百强企业”荣（róng）誉称号。	客户满意度从（cóng）72%提升到81%。

  

三、华润集团（tuán）成功推行平衡计分卡的启示（shì）

       近些年来，国内企业（yè）管（guǎn）理层日益（yì）重视平衡（héng）计（jì）分卡的理（lǐ）论方法的（de）实践应用。本文以华润集团向（xiàng）其子公（gōng）司（sī）推（tuī）行平衡计分卡的案（àn）例为依（yī）据，向国内企业推行平衡计分卡（kǎ）的实践提出（chū）建议：

(一)深（shēn）刻理解平衡计分卡（kǎ）

       平衡计分卡是（shì）一种（zhǒng）战略性（xìng）绩效（xiào）管理体系，是具有很强实操性的理论工具，建立平衡（héng）计分卡体系是一项（xiàng）专业性强、涉及面广的复杂工程（chéng）。为了完成平衡计（jì）分卡（kǎ）体系的（de）建设（shè），企业必（bì）须加深对平（píng）衡计分卡的（de）了解,同时要注（zhù）意操作时要（yào）注意与时俱进，避免仅将其当做绩效考核的手段。

(二)围绕战略整合公司

       平衡计分卡的核心是帮（bāng）助企业执行长远的（de）战略，公司要形成明确的战略目标、合（hé）理的（de）衡量指标和具体的（de）行动方案，然后将战（zhàn）略目标（biāo）层层（céng）分解到部门（mén）、小（xiǎo）组（zǔ）以及（jí）员工个人，并强调组织整体的战（zhàn）略（luè）协同关系（xì），形成环环（huán）相（xiàng）扣的管理体（tǐ）系，才（cái）能保证公司整体战略的实施。

(三)提高管理层积（jī）极性（xìng）、领导力和员（yuán）工参与度

       成功实施平衡计分卡需（xū）要企业（yè）管理层的参与和关注，企业主（zhǔ）要负责人要坚定（dìng）不移的支持，企业内部（bù）的对接工作（zuò）小（xiǎo）组必须专业、敬业。通过（guò）平衡（héng）计分卡专家的培训，管理（lǐ）层（céng）需要具备分析（xī）问（wèn）题（tí）和快速适（shì）应的能力，可以（yǐ）迅速做出决策来解决问题。领导者有（yǒu）了企业愿景之后，及（jí）时（shí）地与企业成员（yuán）信息共享，让员工（gōng）接受和认可平衡计分卡，最终贯（guàn）彻实践。

(四)重视（shì）培训（xùn）机制

      平衡计分卡（kǎ）的实施需要相关配套措施的有力支（zhī）撑（chēng），不仅（jǐn）要有（yǒu）明确的目标导向与（yǔ）大量的人力、物（wù）力、财力投（tóu）入，还要（yào）配套培训监（jiān）督机制。其中，考核人（rén）员（yuán）的培（péi）训（xùn）是至关重（chóng）要的一环，工作学（xué）习上（shàng）要将理论讲授与行（háng）动学习相结合。

      通过分析华润集团的成功案例的分析，即在集团公（gōng）司推行平衡计分卡受到企业战略，管理层能力，员工参与度以及配套（tào）制度完整度等因素的影响，因此由资本雄厚、管理经验丰（fēng）富的大（dà）型集（jí）团向其（qí）子（zǐ）公司推（tuī）行平衡（héng）计分（fèn）卡为有效途径（jìng）。