党的十九大以来，混合所有制改革激发国有企业活力，有力促进国企（qǐ）做强（qiáng）做优做大（dà），同时也暴露出（chū）一些企业“重混轻改”“只投不管（guǎn）”“只管不（bú）放”等问（wèn）题（tí）。         

       水（shuǐ）发集（jí）团有限公司（简称水发（fā）集团（tuán））创新公司（sī）治理、市场运营、激励约束、监管四大机制，构建多元持股、自主运营、终端（duān）反馈、总部（bù）赋能的混合所有制企业“星团化”管理体系，探索形成“混得（dé）快、放得开，管得好（hǎo）”的“水发模式”，破解了（le） “不想混”“不敢放”“不会管”三大国企混改（gǎi）难题。

       五年来，水发集团资（zī）产（chǎn）总额（é）由322 亿元增长到（dào） 1680 亿元，营（yíng）业收入由 44 亿元（yuán）增长（zhǎng）到 770 亿元，利润总额由 1.37 亿元（yuán）增长到 18.5 亿元（yuán），创造了国有企业（yè）改（gǎi）革（gé）发展的“水发速度”。

破解“不想（xiǎng）混”“不敢放”“不会管”难题

       水（shuǐ）发（fā）集团前（qián）身是山东省（shěng）水利厅下属平台公司（sī），2017 年划归（guī）山（shān）东省国资委统一监管，主要有（yǒu）水务、农业、环保、清洁能源四大业务板（bǎn）块。五年来，这家无划拨资产、无财政资金注入的企业，一跃成为山东省混改规模最大（dà）、效果最好、发展速度最（zuì）快的省属国（guó）有企业。这无疑（yí）是（shì）一个谜，而谜底就是破解（jiě）了（le）“不想混（hún）”“不敢放”“不会管”的混（hún）改难题。

       有人认为“混改就是一个形式，把不同所有制企业弄到一起图的就是混资本”，因而往（wǎng）往（wǎng）将公司（sī）上市（shì）作为（wéi）完成混改的标志，这（zhè）是（shì）典（diǎn）型的“重混轻改”。水（shuǐ）发集团混改引入的多是战略型投（tóu）资而不是财务投（tóu）资，即选（xuǎn）择志同道（dào）合（hé）的（de）战投、“根正（zhèng）苗壮（zhuàng）”的市（shì）场要素（sù），通（tōng）过（guò）“混资本（běn）”实现（xiàn）“改（gǎi）机（jī）制（zhì）”。

       有人担忧“混改会稀释国有资产”而“不（bú）敢混”。水发集团是没有一分（fèn）钱财（cái）政投入的国（guó）企（qǐ），用集团（tuán）董事长王振钦的话（huà）说 ：“混合所有制改革是水发集团最大（dà）的（de）政策机遇。”水发（fā）集团（tuán）的高质（zhì）高效发（fā）展是“国企改革要有利于国有资本保值增值、有利于提（tí）高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能”的“三个有利于（yú）”最有说服力的证明。

       有人说 ：“混合所有制改革（gé）一股独大当然不好，可是多股分散也不好管理。”水发集团混改推行“433”股权结构，避免了“一股独大”可能给公司（sī）治理带来的非理性干预，也（yě）避（bì）免了股权过于分散导致的内部人（rén）控制等弊端，有利于构建（jiàn）有效（xiào）制（zhì）衡（héng）的公司（sī）治理机制。

       有人担心“混改会把（bǎ）国企的规（guī）矩改（gǎi）丢了，管（guǎn）不好”。水发集团的“星（xīng）团化”管理模式有效保（bǎo）障了混改企（qǐ）业（yè）“放得开、管（guǎn）得住”，国企（qǐ）规矩（jǔ）不丢，民（mín）企活力充足。   

水发（fā）集团混改“六大变化”

       近五年来，水发集团通过持续探索实施混（hún）合所有制改革（gé），实现了“六（liù）大变化”。

一是规（guī）模、质量（liàng）、效益的（de）跃变。2016-2021 年，水（shuǐ）发集团资（zī）产总额由 322 亿元增（zēng）至 1680 亿元，5 年（nián）增长 4.2 倍 ；营业收入由 44 亿元增至770 亿元，5 年增长 16 倍 ；利润总（zǒng）额由（yóu） 1.37 亿元增至 18.5 亿（yì）元，5 年增长 12.5 倍 ；经（jīng）营性现（xiàn）金流净（jìng）额由（yóu）负值增至 54.3 亿元 ；集（jí）团旗下年创利润过亿元的实体企业由（yóu） 0 户增至（zhì）9 户 ；2021 年首次跻身“中国企业500 强”，排名第 434 位。

 二是（shì）创新成果的质变。水发集团研发（fā）投（tóu）入由 2019 年的7520 万元增至 2021 年的（de）7亿元 ；集团旗下高新技术企业从 2019 年的（de）11家增至2021 年的74家（jiā） ；科技型中小企业从2019年的1家增至2021年的45家 ；省级瞪羚企业从 2019 年的（de） 2家增至 2021年的（de）6 家 ；省级“专精特新”企业从 2019 年的 3 家（jiā）增至 2021年的 12 家 ；省级研发平台从（cóng） 2019年的 10 个（gè）增至目（mù）前（qián）的（de） 28 个 ；授权（quán）专利（lì）由 2019 年的 707 项增（zēng）至目前的1577 项 ；组建院（yuàn）士（shì）工作站5个、博（bó）士（shì）后工作（zuò）站1个、博（bó）士后创新实践基地 2 个，一批研发成（chéng）果达到（dào）国内领先（xiān）水平。

       三是（shì）企业（yè）效率的蜕变。水发（fā）集团总投资 65 亿元的黄水东（dōng）调工程（chéng），用（yòng）两年半（bàn）时（shí）间完（wán）成四年的工作量，被（bèi）誉为“创造了山东水利建设史（shǐ）上的奇（qí）迹”；水发集团投资建设（shè）的西藏（cáng）自治区最大（dà）光（guāng）伏储（chǔ）能示范项目（mù），创造了 5 月洽谈、6 月签（qiān）约（yuē）、7 月开（kāi）工、12 月并网（wǎng）发电的“水发速度”；水（shuǐ）发集团投资建设的（de）“吉电入鲁”工程吉林通（tōng）榆 500 兆瓦风电项目，仅（jǐn）用 9个月就全面建（jiàn）成投产。

       四是产业（yè）链形态（tài）的剧变。水发集（jí）团秉持“上善若水（shuǐ），发（fā）展惠民”的发展理念，带动产业链（liàn）供应链上下游各类所有（yǒu）制（zhì）企业共同发展。水发集团混改企业以（yǐ）民生类产业居多，如收垃（lā）圾、种地等，是（shì）谁都可以进、谁（shuí）也不愿意进的产（chǎn）业。混改企业山东水发牡丹国（guó）际大宗商品（pǐn）交（jiāo）易中心在农产品交易（yì）业务基（jī）础上，已经形（xíng）成收购（gòu）、仓储、运输、金融等（děng）产（chǎn）业链，将 1.5 万个农（nóng）村合（hé）作社（shè）和个体（tǐ）户纳（nà）入产业链条，累计营业额（é）达 4500 亿元，带（dài）动 4 万（wàn）多人就业（yè），为破解（jiě）大（dà）蒜等农产品价格剧烈波（bō）动难题（tí）、稳定（dìng）种植面积、助力乡（xiāng）村（cūn）振兴贡献了“国企改革力量”。

       五是行业地位的巨变。五年前，水发集团几个主营业务在国内同行业连 100 名也排不（bú）上。目前，水发（fā）集（jí）团（tuán）在 19 个细分行（háng）业排名全国前十（shí），13 个（gè）细分行业（yè）排名（míng）全国前三，6 个细分行业（yè）居（jū）全国首位。2021 年，水发集团在燃气整装设备市场（chǎng）的（de）占有（yǒu）率达（dá） 75%，位（wèi）居国内同（tóng）行（háng）业（yè）第 1 名 ；在智能调光膜（mó）市场和电阻导（dǎo）电膜市场的占有（yǒu）率分（fèn）别达到 40% 和 41%，均位（wèi）居国内同行（háng）业（yè）第 1 名 ；土地流转（zhuǎn）面积位居国（guó）内同行业第 2 名 ；生物质发电装机（jī）容量位居全国第（dì） 3 名 ；餐厨垃圾处置（zhì）业务规模位居（jū）全（quán）国同行业第 3 名。

       六是（shì）管理体制机制的迭变。水发集团的管理体制机制在探索实（shí）践中（zhōng）不（bú）断迭代完善，搭建起以公司制为（wéi）核心，以权（quán）责（zé）法定、权责透明、协（xié）调运转、有效（xiào）制衡为（wéi）特征的现代企业（yè）治（zhì）理（lǐ）机制（zhì），建立了市场导（dǎo）向的（de）经营机制（zhì），完善了制（zhì）度流程执（zhí）行检查、考核和评价机制。

创建混合所有制企业“星团化”管（guǎn）理模（mó）式

在改革发展过程中（zhōng），水发集团探索形成（chéng）了多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能的混（hún）合（hé）所有制企业“星团（tuán）化”管（guǎn）理模式（shì）。

随着经（jīng）营规模（mó）、业态、地（dì）域的（de）不（bú）断拓展（zhǎn），水发集团的（de）管理复杂性和难度不断增加。 到2018年年底，水发集团涉（shè）及水务、农业、环（huán）保、清洁能源、文旅（lǚ）五（wǔ）个主要业务板块，旗下独立法人企（qǐ）业逾 500 家，近（jìn） 80% 是（shì）股权多（duō）元化（huà）企（qǐ）业，产权层（céng）级最多达到5级。

在国（guó）有企业传统的金字塔式层（céng）级化管（guǎn）理模式下（xià），组织（zhī）结构教（jiāo）条（tiáo）、僵化，容（róng）易产生（shēng）“大（dà）企业病”：集团总部向下（xià）部（bù）署工作，中间过程长、程序多，导致（zhì）管理效率逐级递减 ；下属企（qǐ）业（yè）缺乏（fá）自（zì）主权，难以对市（shì）场变化做出（chū）快速（sù）反应 ；出了问（wèn）题（tí）向上反馈又可（kě）能（néng）被（bèi）逐级（jí）屏蔽，层级越多，屏蔽（bì）得（dé）越（yuè）厉害（hài），问题不能及时得到解决，就可能延误解决的（de）最佳时期，给企业带来（lái）风险。如果实（shí）行（háng）压缩管理层级（jí）的扁平化管理模式，虽然有利（lì）于畅通信息（xī）、提高（gāo）效率（lǜ），但势必增（zēng）加（jiā）管（guǎn）理幅度，导致集团总（zǒng）部过多陷入事务性（xìng）工（gōng）作中。传统的管理（lǐ）思维是在收和放之间来回（huí）找平（píng）衡 ：经济形势不好的时（shí）候，就放权搞活，监管跟不上就（jiù）可能造成（chéng）混乱 ；经济（jì）形（xíng）好转抑或（huò）下属企业出（chū）了（le）问题就要收（shōu）权，事（shì）事审（shěn）批（pī）、层层把（bǎ）关，就会使（shǐ）企业逐渐（jiàn）僵化，失（shī）去活力。因（yīn）此，水发集团要突破这种传统管理思维的悖论，就必须紧密结合企业实际，探索适应混合所有（yǒu）制企业的新型管理模式（shì）。

受宇宙星系运行规律的启发，水发集团（tuán）党委书记、董事长王振钦（qīn）探索设（shè）计了混合所有制企业（yè）治理模式，并（bìng）将其命名（míng）为“星团化”管理（lǐ），其核心思想是“充（chōng）满活力自转，按（àn）轨迹运行（háng）”，主要特（tè）征可提（tí）炼归（guī）纳为（wéi）十六个（gè）字 ：多（duō）元持股（gǔ）、自主运营、终端反（fǎn）馈、总部（bù）赋能（néng）。

 多元持股（gǔ）是基（jī）础。多元持股的股权结构是混合所有制企业的最显（xiǎn）著特（tè）征。实践证明，对于委托代理性质的企业，单一股东难以实现规范的自（zì）主运营，因为利益联结不紧密、信息（xī）不对称（chēng）、监督（dū）不到位以及制衡机制缺（quē）失等（děng）问题（tí）难以（yǐ）解决。而两个股东的股权结构也（yě）存在一（yī）定弊端 ：控股（gǔ）股东要（yào）么（me）可能独揽决策权而（ér）缺乏监督、产生分歧时缺乏调节机制，要么可能丧失管理（lǐ）权而被少数股东同（tóng）化（huà）。如果股东太多则（zé）会增加（jiā）沟通协调难度，影响决（jué）策效（xiào）率。为此，水发（fā）集团在（zài）混（hún）改中推行“433”股权结构（gòu）模式，即国资占 40% 的股（gǔ）份（fèn），引入两家各占 30% 股份（fèn）的战略投资者（zhě），这样既避免了“一股（gǔ）独大”可能给公（gōng）司治理带来的非理性（xìng）干预（yù），又避免了（le）股权过（guò）于分散导致的内部（bù）人（rén）控制等弊端。

       自主运营（yíng）是关键。水（shuǐ）发集团自成立以来（lái），一直重视权属企业的自主运营。围绕提升前端企业自主运营能力，对（duì）企业的市场感知、判断和经（jīng）营决策等方（fāng）面充分（fèn）放权，让其在市（shì）场（chǎng）竞（jìng）争中（zhōng）充分释放发展活（huó）力。水发（fā）集团对旗下权属企业（yè）的管理，以派出国资股权董事参与公司治（zhì）理为主要方式，总经理由民（mín）营资本股东担任，通过（guò）合理（lǐ）授权、放（fàng）权，实施更（gèng）加灵活（huó）高效的管理（lǐ），更好地保障了（le）企业自主（zhǔ）经（jīng）营权。

       终端反馈是保（bǎo）障。大企业集团对（duì）终端企业的（de）管理是一大难题，而随着现代信息技术的发展，集团总部对终端企业进行实时监督、防（fáng）止信（xìn）息不对称成为可能。水发集团的“星团化”管（guǎn）理模式就（jiù）是运用现代（dài）信息技术（shù）建立（lì）终端（duān）反（fǎn）馈机制，及时全面掌（zhǎng）握（wò）所属企业信息，以达（dá）到高效（xiào）监督（dū）、“放管结合”的（de）目的。

 总部赋能是支（zhī）撑。许多集团型企业总（zǒng）部（bù）的（de）管理方式就是审批，特（tè）别是出现问题（tí）时，不是针（zhēn）对性地（dì）解决，而是拿到总部来审批，“一个方子吃药”把下属企（qǐ）业都变（biàn）成了车间。水发集团“星团化”管理模式的（de）核心是（shì）提升前端（duān）企业（yè）的活力、动力和市场反应能力，集团总部（bù）作（zuò）为中枢，坚决摒弃（qì）以（yǐ）审批为主的工作方（fāng）式，而（ér）是将工作重心（xīn）放（fàng）在强化总部战（zhàn）略管理（lǐ）、资源配置和资本运营功能以及为前（qián）端（duān）企业赋能上。总部（bù）为前端（duān）企（qǐ）业赋（fù）能的主要方式是利用战略投资者（zhě）的（de）资源、技术、管理、市（shì）场等优势，优化投资项目、产业布局（jú）和（hé）服务（wù）供（gòng）给，助力前端企（qǐ）业围（wéi）绕（rào）核（hé）心主业打造市场竞（jìng）争优势。

探（tàn）索国企混改路径（jìng）和方法

水发集（jí）团混合（hé）所有制改（gǎi）革不仅实现了自身高质高效发展，也探索总结（jié）出可供学习借鉴的国企混改基本路径（jìng）和方法。

1. 引（yǐn）入（rù）高质量（liàng）战投，构建新型产业链，是混改成功的前提

      水（shuǐ）发（fā）集（jí）团混改成功的前（qián）提是（shì）引入具有市场化经营能力、产业（yè）协同和优势互（hù）补效应（yīng）的战（zhàn）略（luè）投资者。

      一是结合自（zì）身发展定（dìng）位及战略规划，明确改革目标，优先（xiān）引入（rù）与自身主营（yíng）业务（wù）具有强（qiáng）协同（tóng）效应、与所处产业链高度关联的产业投资者，整合产业链供应链资源，拓展价值（zhí）链、创新链优（yōu）势。二是按照高匹配度（dù）、高认（rèn）同感、高协同性的标准，引入志同（tóng）道合的战（zhàn）略投（tóu）资者，不是“把你的钱（qián）拿（ná）来（lái）给我花”，而（ér）是（shì）“大家合（hé）作（zuò）一起干事业”。

2. 优化股权（quán）结构，完善公司治理，是混改（gǎi）成功（gōng）的基础（chǔ）

       混合所有制改革的重点在于（yú）让民营资本、社（shè）会资本（běn）进入国有经济（jì）和国（guó）有企业（yè），以（yǐ）改变企（qǐ）业的产权结构，打造适应市场经（jīng）济发展要求的（de）权责法定、权责透明、协（xié）调运转、有效制（zhì）衡（héng）的公司（sī）治理体系（xì）。水（shuǐ）发集团主（zhǔ）业大都处于充分竞争行业（yè），推行（háng）国资持股 40%、两家（jiā）战略（luè）投资（zī）方各持股（gǔ） 30% 的“433”混（hún）改股权结（jié）构，既保障了国有资本对混改（gǎi）企业的相对（duì）控股地位，又实现了股东各方的资源共享、优势互补和（hé）有效制衡。

3. 保障经理层（céng）自主经营权，“让听（tīng）见炮声的人指挥（huī）战斗”是混改成功的核心因素

       水发（fā）集团通过建立一套（tào）合理的制（zhì）度来保障经（jīng）理层的自（zì）主经营权，使得（dé）各权属企（qǐ）业充满生机活（huó）力（lì），能够对市场做出（chū）快（kuài）速反应，从而实现企业（yè）的规范运行和自主发展。一是在混（hún）改公司治理机（jī）制设（shè）计上（shàng），一般由（yóu）国资方股（gǔ）东担任董事（shì）长、财务总监等职（zhí）务，合（hé）作方股（gǔ）东担（dān）任（rèn）总经（jīng）理 ；合（hé）作方股东不（bú）适宜（yí）担任总经理时（shí），由董事会进行市场化选（xuǎn）聘（pìn）。二是董事长通过董事会（huì）参与公司（sī）重（chóng）大事项（xiàng）决策，使得总经理行使日（rì）常经营管（guǎn）理权制度化、规（guī）范化。三是制定（dìng）系统的授（shòu）放权（quán）规则，明确（què）授放权范围、标准、流程和监管措施，做到“能（néng）放尽（jìn）放”。截至目前，水发集团共对14 个一级分（fèn）子公司进行了 5 批简政放（fàng）权，涵盖 19 类（lèi）业务。四是全面实施经（jīng）理层任期制和契约化（huà）管理，在17 个权属（shǔ）企业推行职业（yè）经理人（rén）制度。

4. 实行（háng）“首位度”制，全面提升主业发（fā）展质效，是增强（qiáng）企业（yè）核（hé）心竞争力的关（guān）键

       水发（fā）集团发展（zhǎn）过程中也走过多元（yuán）化的弯路，曾在多（duō）地开展房地产、土地整治等业务，后来及时（shí）调整发展（zhǎn）定位，实行“首（shǒu）位度”制，聚（jù）焦（jiāo）水务、农业、环保、清洁能源四大业务（wù）板块，做到“有取有舍（shě）”。

       一是明确功能定位。水发集团将自身定（dìng）位（wèi）为国有资本（běn）投（tóu）资公（gōng）司，对（duì）总部和各级权（quán）属企业的使命责任（rèn）、功能（néng）定位、产业战（zhàn）略、运营（yíng）机制等进行（háng）全方位梳（shū）理和完善，围绕主业转（zhuǎn）型升级（jí），努力打造（zào）一批特色单（dān）项冠军（jun1）企业，培育一批（pī）发展前景广阔的创（chuàng）新型企业。二（èr）是强化战略引（yǐn）领。从规模、技术、人才（cái）、品牌四（sì）个维度协同发力，着力（lì）打（dǎ）造细分行（háng）业头部企业，水务、农业、环保、清（qīng）洁（jié）能源四大业务板（bǎn）块（kuài）均居（jū）省内（nèi）第一、国（guó）内前列。三是优化资源配置。加大重组整合力度，推动各类资源向优势产业、优（yōu）势（shì）企（qǐ）业集中，在做强做优主业的同时调整优化产业结构。近（jìn）三年（nián）来（lái），水发集团重组整合旗下7 个平台公司、94 户权属企业，涉及资产 351 亿元 ；清理退出 6 户非主业企业，全（quán）部出清 4 户僵尸（shī）企（qǐ）业，其中挂牌转（zhuǎn）让 3 户房地（dì）产企业（yè）股权，回笼资金 5.74 亿元（yuán）。

5. 强化激（jī）励约束机（jī）制，是激发企（qǐ）业活（huó）力、增强内生动力的杠杆

       水发集团以营收、利润贡献率为核（hé）心考核（hé）指标，对权（quán）属（shǔ）企业进行绩（jì）效考核，通（tōng）过强化激励约束（shù）机制，激（jī）发企业活（huó）力、增强内生（shēng）动（dòng）力。

       一是坚持依据业绩定薪酬的导向，同级企业主要负责人薪酬差（chà）距（jù）超过7倍，同一企（qǐ）业副职领导之间（jiān）的薪酬差距超过 30%。二是鼓（gǔ）励（lì）内部竞争，集（jí）团（tuán）每个（gè）业务板块均由 3个以上（shàng）一级权属企业共同发展，有效避免了企业的发展惰性。三是深化劳动、人事（shì）、分（fèn）配三项制（zhì）度改革，合理设计员（yuán）工薪酬（chóu）结构，实行“一岗一薪”“易岗易薪”等制度，近两年来集（jí）团共有 167 名管理人员因履职不力或（huò）业绩不佳受（shòu）到降级（jí）、免职、解聘（pìn）等（děng）处理。四是建立（lì）岗位分红和项（xiàng）目分红、超（chāo）额利润（rùn）分享、虚（xū）拟股权激励、任期激励等以企业超额业绩（jì）或科技（jì）成（chéng）果转（zhuǎn）化收益为基础的中长期激励（lì）制（zhì）度（dù），充分调动员工（gōng）积极性（xìng）和创造性。近（jìn）两年来，集团（tuán）共（gòng）对23 户权属企业实施股权激励（lì）、员工跟投等中长期激励措（cuò）施。

6. 具有担当和创新精神的企业家（jiā）队伍，是改革发展（zhǎn）的核心力量

       俗话说“家有千口，主事一人”，企业（yè）家是（shì）决（jué）定企业发展的“关键（jiàn）少数”，是整合各类资源要（yào）素、推动企业改革发（fā）展的责任主体。水发集团“星团化”管理围绕公司治理、市场运（yùn）营、激励约束和监管四大机制（zhì）开展，企业改革发展重（chóng）任最终都要落实到（dào）主要负责人（rén）身上（shàng）。“星（xīng）团（tuán）化（huà）”管理模式和“首（shǒu）位度（dù）”制的提出和设计（jì）者（zhě）都是集团党委（wěi）书记、董（dǒng）事（shì）长王振钦（qīn），“水发速度”“水发模式”也是王振钦带领广大干部员工创造的。水（shuǐ）发集团（tuán）在改革过程中也（yě）曾（céng）有过“敢不敢改”“能不能放（fàng）权（quán）”“会不会（huì）管理”等疑虑，在企业发展（zhǎn）最（zuì）困难、改革攻坚风险最大的（de）关键时刻，是以王振钦为代（dài）表的企业家们勇挑重担、勇于创新、克（kè）服困难（nán）、抓住（zhù）机遇（yù），破（pò）解一个（gè）个改革难题，攻（gōng）克一（yī）处处发（fā）展关隘，实（shí）现了企业高质高效发（fā）展。因（yīn）此，王振钦先后（hòu）获（huò）得“山东省担（dān）当作为好干部”“山东省改（gǎi）革尖兵”“山东省行业领军企业家（jiā）”“全国五（wǔ）一（yī）劳动奖章”等殊荣，两次被（bèi）山东（dōng）省委、省政府记一等功。同（tóng）时，水发集团在改革（gé）发展中也培养锻炼（liàn）了一支（zhī）优秀企业管理人才队伍，成（chéng）为（wéi）推动（dòng）企业持（chí）续高质高效发展的核心力量。